Annonce
Erhverv

Johnny har investeret 140 millioner i ny teknologi: Købte en robotarm til 350.000 kroner uden at vide, hvad han skulle bruge den til

De første år som direktør for Gartneriet Rosborg brugte Johnny Albertsen til at få virksomheden ud af en dyb økonomisk krise, men siden har strategien med at satse på krydderurter og ny teknologi været en katalysator for udviklingen, og selv om gartneriet i foråret smed blomster ud for 700.000 kroner om ugen, endte 2020 alligevel med et plus på fem millioner kroner. Foto: Trine Grauholm
Da Johnny Albertsen i 2006 blev direktør for Gartneriet Rosborg, stod virksomheden på randen af konkurs. I dag har han skabt en medarbejderejet og højteknologisk fødevarevirksomhed med økologiske krydderurter. 140 millioner kroner har han allerede investeret i automation og robotter, men på tavlen hænger en udviklingsplan, der koster yderligere 100 millioner kroner.
Annonce

BELLINGE: I et mørkt spirerum står krydderurter i syv etager, som var de gæster på et coronasikret isolationshotel. En fuldautomatisk maskine kører frem som et andet stempel, stopper op, afleverer basilikum, rosmarin og andre krydderurter på hylderne og kører tilbage igen.

På intet tidspunkt er der menneskehænder på de små, økologiske smagsgivere, som senere i processen automatisk bliver flyttet til et nyt areal, hvor de udvikler sig med hjælp fra diodelys, hvis ikke sollyset kan klare processen.

Det er smagsudvikling, økologi og en god forretning i lag.

De seneste syv år har administrerende direktør Johnny Albertsen fra Gartneriet Rosborg investeret 140 millioner kroner i højteknologiske gartnerier, maskiner og robotter i bestræbelserne på at vende det konkurstruede gartneri, som han overtog ledelsen af i 2006, til en moderne fødevarevirksomhed, der med brandet Økologihaven er med til at skubbe til markedet og efterspørgslen blandt både forbrugere og kokke.

Faktisk sværger han så meget til teknologiske løsninger, at han for tre-fire år siden til sidst udbrød "så køb dog én og lad mig se, hvad du kan gøre med den", da virksomhedens nuværende automationschef blev ved med at fable om en robotarm fra Universal Robots.

Den kostede godt nok omkring 350.000 kroner, og ingen af dem anede, hvad den skulle bruges til, men Johnny Albertsen ville have det ind i medarbejdernes mindset, at der skulle automatiseres, og at han mente det alvorligt.

- Jeg skal investere i ny teknologi, for ellers kan jeg bare fremskrive udviklingen, og så er spørgsmålet, hvornår jeg skal lukke det sidste herude. Men hvis jeg kan finde kapital til den teknologiske udvikling, der sker omkring os, har vi en god mulighed for, at der også på sigt er noget, der hedder danske produkter i Danmark. Ellers er vi ikke konkurrencedygtige, erkender Johnny Albertsen.

For ham blev det et vendepunkt, da han til bestyrelsesformand Ernst Mittags 70 års fødselsdag fik robotten til at skrive på hans fødselsdagskort.

- Lige pludselig gik det op for mig, at hvis jeg kan tænke det, kan det også lade sig gøre, og i dag står robotarmen og laver æsker til vores kunder og udfører en halv mands arbejde, og nu har vi tre af dem, fortæller Johnny Albertsen, der i dag står spidsen for en medarbejderejet fødevarevirksomhed med en omsætning på 130 millioner kroner på krydderurter foruden de ni procent af omsætningen, som kommer fra kuvertroser.

Annonce

På randen af konkurs

Sådan så det langt fra ud, da han i 2006 trådte til som en i første omgang midlertidig løsning på direktørposten, efter den hidtidige ejer, Lars Rosborg, faldt om med en blodprop i hjertet blot 52 år gammel.

Egenkapitalen var negativ, kassekreditten enorm, og Johnny Albertsen var i sorg, for han havde ikke blot mistet sin chef men også en god ven, som han var kommet tæt på i sin stilling som afdelingsleder. Men han blev også hidsig, når folk i banken snakkede om at lukke virksomheden.

- Giv mig lige en chance, ikke? Manden havde skabt den virksomhed. Der var 20.000 kvadratmeter væksthuse, da han startede, og 180.000, da han gik bort. Det skulle ikke bare smides ud, så jeg blev stædig, husker Johnny Albertsen.

Han begyndte med at lave kalkulationer på samtlige forretningsområder. Alle, der gav underskud, blev lukket med det samme, og hvis han var i tvivl, blev afdelingslederne taget med på råd. Kunne de for eksempel få prisstigninger? Eller udvikle idégrundlaget? Ellers blev det også skrottet.

Gartneriet Rosborg

  • Blev stiftet i 1985, men var i store økonomiske problemer, da den hidtidige ejer, Lars Rosborg, gik bort i 2006. Johnny Albertsen blev bedt om at overtage posten som direktør.
  • Siden har han arbejdet intenst med først at få virksomheden gennem krisen, for derefter at satse på først orkideerne, og da prisen faldt brat på dem, de økologiske krydderurter, som i dag står for 91 procent af omsætningen, mens kuvertroserne tegner sig for de sidste ni procent.
  • Virksomheden producerer 47 forskellige krydderurter.
  • Virksomheden er medarbejderejet med 22 ansatte som aktionærer. Johnny Albertsen og produktionschef Henning Jørgensen ejer som de største aktionærer til sommer begge 34 procent af virksomhedens tre selskaber: Gartneriet Rosborg, Økologihaven og Rosborg Krydderurter.
  • I dag har virksomheden omkring 150 medarbejdere, som Johnny Albertsen gør en dyd ud af at være en synlig leder overfor.
  • I december 2020 blev han sammen med Henning Jørgensen Årets Ejerleder på Fyn i revisions- og rådgivningsvirksomheden PwC's kåring.
  • Gartneriet Rosborg kom trods coronaudfordringer med blomstereksporten ud af det seneste regnskabsår med et plus på 5,3 millioner kroner.

På tre måneder lukkede Johnny Albertsen 38 forretningsområder og afskedigede tæt på 100 medarbejdere, som han personligt skrev anbefalinger til, mens de stod i kø og ventede ude foran hans kontor. Andet var der ikke at gøre, men prisen var høj.

Efter et års tid, hvor han konsekvent mødte klokken fire om morgenen, og knoklede til han var færdig, faldt han om og blev kørt på intensiv. Men han rejste sig igen, som han påpeger.

Han blev hentet af sin kone og kørt ud til bilen i rullestol. Så lå han tre dage på sofaen og sov, da den daværende bestyrelsesformand kom og sagde, at han var nødt til at komme tilbage på arbejde. Ellers ville virksomheden gå konkurs.

- Så rejste jeg mig, men jeg lagde min arbejdsdag om, skar timer af, og nu prioriterer jeg min tid meget skarpt, men jeg kender stadig alle medarbejdernes navne, og jeg går rundt og siger godmorgen til dem hver morgen.

Annonce

Første strategi kuldsejlede

Tre måneder efter sin tiltrædelse havde Johnny Albertsen stået med en ny strategi i banken og et budget for både tre og fem år frem i tiden. Derefter måtte han i banken hver måned for at holde dem ajour med tal og udvikling.

Først satsede Johnny Albertsen på orkidéer, byggede et varelager op til 20 millioner kroner og kunne derefter se prisen falde brat med 10 kroner per styk fra den ene dag til den anden på et tidspunkt, hvor han ellers solgte en million orkideer om året. Første strategi var faldet til jorden, men Johnny Albertsen havde en ny. Økologiske krydderurter.

I dag virker det indlysende. Dengang var det ganske nyt, og Johnny Albertsen har stået på alverdens fødevaremesser og lavet mad med både topkokke og forbrugere.

Han har talt om innovation, smag og nye produkter. Muligheder. Og gennem de samtaler er krisestemningen forduftet, og energien og drivet til at udvikle virksomheden er blevet fodret.

- Jeg bliver drevet af mennesker og energi, mens krisetilstand er noget med at skære ned, spare penge og hele tiden styre alle omkostninger. Jeg elsker udvikling, og jeg er god til udvikling. Jeg kan også godt det andet, men jeg trives ikke i det.

- Jeg skal ud, og da jeg kom ud på alverdens messer og talte med nogle af verdens bedste kokke og køkkenchefer handlede det ikke længere om at skære ned, men om hvordan vi kunne komme i gang med at udvikle. Jeg kan ikke bare sidde hernede i hullet og drive det hele. Jeg skal ud, siger Johnny Albertsen og kigger sig grinende rundt i det rummelige direktørkontor, der ligger i en høj kælder.

Annonce

Plan til 100 mio. kroner

På den ene af de to store vægtavler har han griflet nye satsningsområder og ambitioner ned.

En plan, der inkluderer ny teknologi for yderligere 100 millioner kroner, for selv om krydderurterne fra Økologihaven skal sælges på smag, fødevaresikkerhed og økologi, kommer man ikke udenom, at der specielt de første år efter Lars Rosborgs død var et stærkt og nødvendigt fokus på også at få omkostningerne ned. Det skulle ske gennem investeringer.


Når man går i krise, handler det tit om at finde ud af, hvad man er allerbedst til og så gøre det rigtigt meget, og om at finde ud af, hvor du halter, og så gøre det lidt mindre eller helt stoppe med det. Det er meget enkelt sagt, men det er sådan, det er, og det var det, vi gjorde. Fokus, fokus, fokus.

Johnny Albertsen, direktør og medejer af Gartneriet Rosborg


De gamle drivhuse fra 1962 er derfor alle revet ned og erstattet af nye og moderne. Den seneste afdeling forventes at stå færdig i slutningen af marts.

- For at drive en virksomhed i Danmark, skal vi være konkurrencedygtige. Vi skulle øge effektiviteten med 50 procent og produktiviteten med 30 procent. Det betyder, at du kan lave 30 procent flere planter på det samme areal. Det gik vi hårdt efter og begyndte at investere i højteknologiske drivhuse, i robotter og automatisering, og så begyndte vi at bygge vores medarbejderes kompetencer op. Alle dem, der er her i dag, var her også for 10-20 år siden, men de har alle sammen fået nye jobs, fortæller Johnny Albertsen.

Førhen var alle medarbejderne generalister med mange manuelle opgaver. Nu er de specialister, der betjener maskiner og robotter og har ændret deres arbejdsgange fuldstændigt.

I lang tid var Johnny Albertsens fornemmeste opgaver derfor at arbejde med den tværgående ledelse og sikre, at der blev taget ansvar for produktionen i gråzonerne mellem to afdelinger.

- Samtidig med at vi er gået fra krise til udvikling og fra at tænke produktionsorienteret og produktorienteret til at tænke kundeorienteret, er vi også begyndt at producere på en helt ny måde. Det har været den fedeste rejse, og jeg får kuldegysninger, når jeg tænker på, at det kan lade sige gøre med så mange mennesker. Vi er jo en multinational virksomhed med ni eller ti nationaliteter, og alligevel har vi formået at flytte hele teamets kompetencer og deres mindset, siger han stolt.

Annonce

Købte firma i fællesskab

Det mentale kriseberedskab har han for længst smidt, og tilbage i 2012 fik Johnny Albertsen lov til at købe virksomheden af boet efter Lars Rosborg.

Johnny Albertsen skulle rejse fem millioner kroner. Penge, han som almindelig lønmodtager ikke uden videre kunne hive op ad baglommen. Men sammen med produktionschef Henning Jørgensen har Johnny Albertsen i dag den største ejerandel af virksomheden, mens 22 medarbejdere også fik mulighed for at blive medejere ved at købe aktier.

- Jeg var ude at finde kapital, vi solgte jord og andre aktiver fra, og så gik vi ind og købte vores egen virksomhed gennem en investorgruppe. Dengang sagde jeg, at alle medarbejdere, der havde været med til at vende virksomheden rundt, skulle have mulighed for at købe aktier. Uanset nationalitet. Det var med det formål, at vi skal være en medarbejderejet virksomhed. Jeg skal ikke eje over 50 procent. Vi deler. Det lyder lidt helligt, men det var det, der skete, siger Johnny Albertsen.

Løbende har ejergruppen købt aktier af den midlertidige investorgruppe, og til sommer ejer Johnny Albertsen 34 procent af virksomheden. Det samme gør Henning Jørgensen, mens resten er fordelt på øvrige medarbejdere. En konstruktion, Johnny Albertsen kalder enormt stærk.

- Når jeg kigger ud over 100.000 kvadratmeter væksthuse, tre forskellige selskaber, forskellige kunder og produkter, så har jeg en ejer stående overalt. Vi arbejder fordelt på 100.000 kvadratmeter, og det er nok et af de stærkeste ejerskaber, man kan finde, for vi er mange, og vi vil utroligt gerne allesammen, og hvis vi blev uenige, måtte vi jo pædagogisk forklare, hvorfor vi gør, som vi gør, forklarer Johnny Albertsen, der anser et godt arbejdsliv for det vigtigste.

- Jeg tænder på, at vi har det godt som mennesker, og jeg er stolt og glad for, at det kan lade sig gøre. Når man bliver presset hårdt, er det rart at være sammen med nogen, der vil det samme, og jeg har i mange år været sammen med nogen, der sjældent ville det samme som mig, for når man er i dyb krise, er alle uenige. Så skal jeg stå fast, forklarer han.

Annonce

Farvel til stor omsætning

Og kriser kommer stadigvæk, selv om virksomheden kom ud af det seneste regnskabsår med et overskud på fem millioner kroner og har skabt sig en solid egenkapital.

Det resultat kunne imidlertid have været meget bedre, men da coronakrisen ramte blomstereksporten i foråret, kunne Johnny Albertsen og hans medarbejdere forære eller smide blomster ud for 700.000 kroner om ugen.

- Det var meget voldsomt. Jeg lukkede en omsætning ned på 20 millioner kroner. Jeg lukkede ned for kalanchoe, caledivaer, krysantemum og cosmo, så vi i dag kun har kuvertroser tilbage. Men jeg havde taget beslutningen, før coronaen ramte. Det var helt tilfældigt, men det viste sig at være en rigtig god beslutning, siger Johnny Albertsen.

- Min vigtigste opgave de kommende år er at fastholde den kultur, vi har bygget op, hvor vi er kundeorienterede. Når jeg hver morgen går rundt og siger godmorgen til medarbejderne, spørger jeg, hvem de pakker til. De pakker ikke bare basilikum. De pakker til en kunde, siger Johnny Albertsen, administrerende direktør og medejer af Gartneriet Rosborg. Foto: Trine Grauholm

I nogle af væksthusene er der stadig kuvertroser så langt, øjet rækker. I alle nuancer og parate til at blive sendt til Tyskland, Schweiz og Østrig, når der bliver åbnet op.

Under alle omstændigheder er gartneriet nødt til at holde fast i produktionen, for selv om miniroserne kun kan holde sig i få dage, tager det 12 uger at producere nye.

- Når man går i krise, handler det tit om at finde ud af, hvad man er allerbedst til og så gøre det rigtigt meget, og om at finde ud af, hvor du halter, og så gøre det lidt mindre eller helt stoppe med det. Det er meget enkelt sagt, men det er sådan, det er, og det var det, vi gjorde. Fokus, fokus, fokus.

- Og så er det ud at opmuntre medarbejderne. De går jo ned, når de producerer noget, der bare skal smides ud, men som jeg altid siger til dem, skal vi huske på, at vi har et kapitalberedskab her i virksomheden, som jeg har lært på den hårde måde altid at have. Jeg har altid haft en kassekredit, der er meget større, end jeg har behov for, men det betaler jeg gerne for. Den er mit kapitalbredskab, hvis der skulle ske noget.

Derfor kunne Johnny Albertsen helt roligt minde sine medarbejdere om, at dem, der kommer gennem en krise, står stærkt på den anden side, og for at stå stærkest muligt handler det hele tiden om at lægge nye lag af værdi på produkterne.

Det kan handle om at fremelske den bedste smag ved den rette kombination af sollys og kunstigt lys, men det handler også om at udbygge værdierne økologi og den danske produktion med alt hvad dertil kommer af fødevaresikkerhed med et lag af bæredygtighed i form at mindre brug af plastic, klimaoptimerede løsninger og grøn strøm samt minimal brug af den.

- Min vigtigste opgave de kommende år er at fastholde den kultur, vi har bygget op, hvor vi er kundeorienterede. Når jeg hver morgen går rundt og siger godmorgen til medarbejderne, spørger jeg, hvem de pakker til. De pakker ikke bare basilikum. De pakker til en kunde, og de ved, de får spørgsmålet, så de har lært det.

- Derudover skal jeg arbejde med mine strategiske refleksioner over, hvor vi skal ende henne. Nu ender vi sjældent nogle steder, men jeg er 54 år, og om 10 år skal jeg gerne give det her videre til et andet dygtigt talent, og det skal være så effektivt, konkurrencedygtigt og bæredygtigt, at der også om 20 år er en dansk virksomhed på matriklen, understreger Johnny Albertsen.

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Odense

Her er argumenterne for, hvorfor salget af Odense Havn til én entreprenør er en god idé - eller en rigtig dårlig

Fyn

33.000 indkaldt på en gang: Kronisk syge fynboer kan få første Covid-19 vaccine stik i marts eller først i april

Annonce